ハイビジョン会議のグレード

キャリア8〜17年、年収500〜1000万円クラスの人たちが中間管理職としてトップの成功を支えているのですから、その層が薄くなってしまってはすべてが水の泡になってしまいます。
しかし、上位の成功者に憧れてひたすら夢を目指す末端とは違い、現実の困難を知っているこの層の人たちには迷いや葛藤もあります。 有利な条件で仕事ができる他社に移籍するのが多いのもこの層です。
この改定では、この人たちに外面的にはやればできるんだという見せかけと、内面的にはもう少しがんばってみようとの希望をもたらしました。 買うだけ倶楽部を組織の最末端に置くことで、末端のディストリビューターでも小学生の小遣い程度の収入は得られるようになりました。
これまでにない大改革を行ったＡＷですが、売り上げのほうはかんばしくなく、17年から17年にかけてもやはり連続して二桁のダウンを記録してしまいます。 ビジネスメンバーが減ったのに、タイトルホルダーばかり増えてしまうと、どうしても無理がでます。
タイトル維持のための買い込みや、買い込んだ商品の横流しなどがおおっぴらに行われるようになってしまいました。 それを防ぐために打った手ですが、同時に実施したため、それまでも十分に機能していたとはいえない100％返金保証がさらに利用しにくくなり、インターネットオークションやディスカウントショップに製品が大量に持ち込まれるようになります。
17年度、売り上げがとうとう1039億円まで下がってしまいます。 日本ＡＷには売り上げ1000億円をどうしても維持しなければならない事情があり、またそれを割り込むと組織運営のうえで重大な問題を招く危倶があります。

日本ＡＷが売り上げ1000億円を達成したのは17年度のことです。 それ以来、押しも押されもせぬ業界のリーディングカンパニーとして「ナンバーワン」の座に君臨してきました。
ＡＷ全体で見ても、日本の市場は飛びぬけて大きかったのですが、こちらのほうはすでに韓国、中国に抜かれてナンバースリーが定位置になっています。 販売形態の違う中国はともかく、同じ形で展開しており、人口もＧＮＰも半分程度しかない韓国の売り上げに抜かれた時点で気付いてもいいようなものですが、それは今回のテーマとは関係ないので触れません。
問題はここ数年の急激な落ち込みです。

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